組　織

＜組　織＞

 

組織は、プロセスを基盤にして具体的に構築されます。

プロセスとは、

成果を実現する「活動単位」をより良く成果を実現がはかられるように構造的、順位的に組み立てられる構想です。

※プロセス　参照　クリックしてください

 

組織には、これでなければならないといった固定的な標準はありません。

ピラミッド組織が、組織の基準ではありません。

組織構築の基準は、顧客にとって価値ある活動ができるかどうかです。

組織構築が失敗すると、

企業の存続を唯一保証する顧客への貢献が阻害され、そのため利益を得ることもできず企業は衰退します。

 

＜組織構築の手順＞

他の企業のまねをしたり、きれいであることにこだわりません。

私たちの顧客欲求からはじまり、

活動分析、プロセス構築、組織構想、組織構築へ至ります。

ビジョン→プロセス→組織設計→組織構築

 

また、組織は、固定したものではありません。

顧客の欲求の変化によって、また環境の変化によって変革させなければならなものです。

変革の判断基準は成果貢献度の質と量です。

 

＜組織構築の留意点＞

中心とすべきは顧客の満足を実現できる基本活動単位です。

この基本活動単位を中心にして、組織は構築されます。

組織は顧客満足を実現させるために構築されるのですが、単独の組織単位では実現できませんので、各組織単位間での関係性を明確にしなければなりません。

 

関係性には、３つの要素を明確にしなければなりません。

一つは貢献です。

もう一つは情報関係です。

さらに、もう一つは意思決定の関係です。

この関係を明確にすることによって組織は有機的に活動することができます。

 

＜組織の関連＞

ただ、組織は実行を行うために構築されるもので、最少の事務手続きで影響し機能できるようにしなければなりません。

３つの関係性の明確化

①貢献関係

②情報関係

③意思決定の優先度

　

組織の関連は、上下左右に関連付けられます。

その関連関係の明確化は、担当のマネジャーが把握し明確化されなければなりません。

その後で、成果の実現を基準に調整がなされます。

＜人材の配置＞

最後に人材（適材）の配置が行われなければなりませんが、

基本は「仕事のため」に人が配置されるのであって、人のために組織がつくられるのではありません。

しかし、その中において実際の配置は、個人の持つ人間的な特性を考慮することも併せて必要です。

 

参考になる組織設計は、

京セラの「アメーバ組織」、パナソニックの「事業部制組織」「マトリック組織」、ホンダの「トップマネジメントの大部屋制」などがありますが、他社が導入しても、コンセプトが異なり失敗に終わるケースが多いようです。